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Zum Hochschul- und Forschungsmanagement

Die letzten 25 Jahre waren geprägt einerseits von einer – vom Departement durchaus gewollten – Zunahme der Autonomie, andererseits aber auch von einer immer stärkeren Einbindung des Personals in departements- und schulübergreifende Aktivitäten (zum Beispiel betreffend Infrastrukturen, vor allem aber im Zusammenhang mit Forschungsprogrammen). Obschon diese Entwicklungen in der Regel als durchaus positiv dargestellt werden, so soll doch auch auf die Kehrseite der Medaille, nämlich auf den zunehmenden Aufwand für die Koordination und Verwaltung sowie für die Akquisition von Drittmitteln, hingewiesen werden. Bedenklich stimmen hier weniger die auf Instituts- oder Departementsebene notwendig gewordenen Aktivitäten als die auf der Ebene der Schule, des ETH-Rats und der nationalen Institutionen weit überproportional gewachsenen Stäbe. Die dafür notwendigen Mittel stehen nicht mehr für Forschung und Unterricht zur Verfügung.

Eine weitere Entwicklung, von der man zunächst annehmen könnte, dass Ingenieurinnen und Ingenieure sie begrüssen, ist noch beunruhigender: die Tendenz, das Hochschulmanagement immer mehr auf (scheinbar) messbare Grössen abzustützen. Dabei geht man davon aus, dass sich eine sogenannt objektive Zuteilung der Mittel auf Indikatoren wie die Zahl der Studierenden, der Publikationen usw. stützen könnte. Diese Herangehensweise ist problematisch. Gerade als Departement, das ein solches System selber eingeführt und damit auch gute Erfahrungen gemacht hat, müssen wir uns entschieden dagegen aussprechen, einheitliche Mechanismen für eine ganze Hochschule oder gar für die ganze "Hochschullandschaft Schweiz" einzuführen. Ein solches Vorgehen weckt den Verdacht, dass sich die 'Landschaftsgärtner' bei der Vergabe der Mittel hinter Regeln verstecken und sich somit der Verantwortung entziehen können, wirklich Prioritäten zu setzen. Unsere Erfahrung zeigt, dass bereits im vergleichsweise engen Fachbereich eines einzelnen Departements derartige Unterschiede zwischen den Teildisziplinen bestehen – zum Beispiel hinsichtlich Publikationskultur, notwendiger Infrastruktur oder des Dilemmas zwischen Attraktivität eines Gebiets und wirtschaftlicher Relevanz –, dass Indikatoren zwar eine durchaus willkommene grobe Richtschnur sein können, letztlich aber nur eine konstruktive Auseinandersetzung der direkt Beteiligten zu tragfähigen Kompromissen führt. Hüten wir uns vor einer indikatorbasierten Super-Bürokratie!

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